期结束，各校考核。问多位大学教授，学校如何进行考核？得到的答案，惊人一致，填表格，算数字———发表多少论文、申请多少课题、有多少项专利、完成多少课时数。

    对于量化考核的批评，在笔者的记忆中，已经至少持续了五六年时间，可是，为何今天依旧延续这样的考核，对这样的考核乐此不疲呢？

    一位大学校领导面对笔者的疑问，反问道，你说有什么更好的方式？要在短时间中对大家的业绩进行考核，有比目前的方式更好的方式吗？

    这个反问让我想起一家世界500强企业的管理与评价方式。在这个公司里，每位上级主管要求一个月与直接下属谈话1个小时，并做好谈话记录。谈话内容，包括对自己近期工作的评价，对其他同事的评价，对公司管理的看法，对自己进一步发展的想法等等。起初，很多国内新进员工根本不适应这种方式，并觉得无话可说，或者习惯了“说了也白说”、“多说无益”，但后来大家发现，对于这种对话，公司极其重视，谈话中的不少意见和建议，能很快得到落实，每年有20%的人员调整工作岗位，都直接起因于这种谈话，大家便十分重视谈话。事实上，一年12个小时的谈话记录，本身就是对员工最好的评价档案。

    反观国内高校，连部门考核留给大家的只是五分钟的陈述时间，就别提平时的交流与谈话了。在多数大学教师的记忆里，在大学工作多年，除了进学校时曾有领导找其谈话沟通外，其他时间大都处于自我规划和自我发展状态。

    大学对最基本的教学管理、科研管理，采取这种粗放方式，反映出今天办学，对大学核心功能与本质的偏离。大学领导认为这种评价耗时间，或者无法把精力投入到本应该投入精力的教学与科研之中，是因为他们把更多的精力投入到非教育、非学术事务中———他们可以花半年时间准备来自上级的行政评估，可以每周召开六七次会议落实各种会议精神，可以有整天甚至整周时间陪上级领导、企业老板，却在一年中，没有一个小时时间留给老师。

    这种方式，也被老师们学习起来，用在自己的教学与科研之中。在教学中，有多少老师能在课堂之外，再花时间与学生进行交流与沟通呢？在科研中，有多少老师，在拿到课题之后，还认真关心如何做好课题研究，做出真的科研成果，而不是以一些价值不大的论文与没有应用前景的专利去交差呢？笔者在香港中文大学了解到，该校给每40个本科学生配备1名教授，负责人生指导，每两周这名教授必须与同学们一起活动、交流，帮助学生解决大学学习生活困惑。在国外，我们可以看到，那些十分有学术成就的教授，经常与同学们在一起，一丝不苟地批改学生的作业，陪着同学加班做实验。他们把自己的精力花在了应该花的地方，因此成就了他们的教授形象、学术地位与学术影响。